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Wichtiger noch als die finanziellen Mittel für den Unternehmenserfolg sind die Mitarbeiter. Ganz am Anfang haben wir 5 bis 10 Mitarbeiter gehabt und sind dann später auf 25 bis 30 gestiegen. Wir haben auch ganz bewusst versucht es auf diesem Niveau zu halten. Wir sind auch heute nicht mehr als 35 Leute. In dieser Grüße ist es noch möglich ohne viel Struktur, mit relativ flachen Entscheidungswegen und wenig Mittel-Management zu arbeiten. Sobald die Grösse zunimmt steigt die Komplexität immens an und die Organisation wird letztlich langsam und ineffizient. Wir alle wollen schnell und flexibel bleiben und nicht in unzähligen Meetings und sinnlos langen Entscheidungswegen untergehen. Wir schließen nicht aus, dass eines unserer Projekte sehr groß wird, dann holen wir das Managment rein, dass das auch in der Größe managen kann.

 
 
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Ich habe sehr früh mit der Win-AG begonnen, das war ein Family-Business, wie man das heutzutage nennt. Mit den da gemachten Erfahrungen im Gepäck, habe ich im Laufe der Zeit begonnen, viele Firmen zu beraten und zu analysieren. Darunter waren mehrere "Dotcoms", die bei mir angefragt, ob man ihre Firmen noch retten kann, damals nach dem Jahr 2000. 
 Ich konnte dabei regelmäßig beobachten, wieviel diesen Firmen bzw. deren Management dreingeredet wurde! Oft mischt sich ein Aufsichtsrat ein, der keinen Schimmer vom Geschäft der Firma hat, und es geht in der Folge immer wieder schief. Natürlich sind auch diejenigen, die das Kapital aufgebracht haben, nicht von der Stelle gekommen. 
Ich hatte Glück, dass meine 10.000 Dollar am Anfang ausreichend waren, sodass ich mich stets selber weiterhanteln konnte. Es ist nämlich alles andere als einfach, ein ASP-Service in einem Land aufzubauen, wo man mit vielen Bremsern konfrontiert ist und von offiziellen Stellen, von denen man sich eigentlich Unterstützung erhofft, immer wieder zu hören bekommt:  „Das schaffst du nie“.

 
 
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Ich habe mich entschlossen nur mehr dort zu investieren wo ich das Geschäft verstehe. Wichtig ist, dass mir das Geschäftsmodell gefällt und noch wichtiger sind die Personen dahinter. Und wenn es mit Technologie, insbesondere Internet zu tun hat, macht es das für mich noch reizvoller. Gerade weil das Internet permanent spannende neue Geschäftsmodelle generiert. Ich vertrete aber auch die Ansicht, dass Menschen wichtiger sind als Ideen. Gute Ideen gibt es viele, aber auch viele Flops. Setzt man auf die richtigen Leute, wird etwas Positives entstehen.
Nach diesen Kriterien möchte ich noch weitere Investments bzw. Beteiligungen eingehen, wobei ich bei 2 weiteren Gründungen aktuell in der Vertragsphase befinde. Dabei suche ich auch einen guten Mix aus Lead-Investor und co-Investor, da es oft angenehm ist eine zweite oder dritte Meinung von anderen erfahrenen Business Angels bzw. Investoren zu haben.

 
 
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Die wichtigste Erkenntnis für mich war letztlich, dass das Timing absolut wesentlich ist und dass es darauf ankommt wie man mit seinen Energien und Ressourcen haushaltet. Wenn ich jetzt auf diese 15 Jahre zurückblicke dann habe ich heute wesentlich mehr Erfahrung, aber ich war damals viel schärfer. Mit time2bcool war es wirklich sehr knapp.

Heute hinterfrage ich das Fokussieren der Startup-Szene auf Umsatzwachstum und Zeit.
Eigentlich wäre für ein Startup ein wichtiges Diagramm: Kosten vs. Fortschritt. So einen Report habe ich noch nie gesehen. Seit einem halben Jahr nehme ich mir vor so einen zu konzipieren, komm aber nicht dazu. Normalerweise sieht ein Report so aus: auf der x- Achse die Monate und die korrespondierenden Umsätze. Eigentlich sollte auf der x -Achse ausgegebendes Geld stehen und dazu die korrespondierenden Umsätze. So etwas wie die Kennzahl: Return on money spent.

 
 
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Eine Sache die für mich im Laufe meiner unternehmerischen Karriere ein besonders Learning war, kam an dem Punkt zutage als unsere Expansionsbemühungen in Richtung IPO gingen. Meiner Meinung nach hat dies eine radikale Veränderung des Profils der Personen mit sich gebracht, die wir ins Unternehmen geholt hatten. Und das finde ich heute, ex post nicht mehr so toll. Wir haben eine Menge Leute ins Unternehmen gebracht, die einen bestimmten beruflichen Background gehabt hatten. 

Zuvor hatten wir nur Leute an Bord geholt, von denen wir begeistert waren. Wenn ich nun heute rückblicke, war der erste Typus Mitarbeiter für den Erfolg des Unternehmens viel wichtiger als der zweite.

Wenn man die Motivation, die hohe Effizienz und den „Flow“ im Unternehmen behalten oder erhalten möchte, dann sind Leute die nur als Söldner geholt werden und die nicht harmonisch ins Team passen eher ein bremsender als ein beschleunigender Faktor.