Begrüßt von Direktor Landesmann vom Bankhaus Gutmann trifft das Business Angel Institute auf rund 60 Unternehmerinnen und Unternehmer im Auditorium.

Martin Steininger, Partner von Venionair Investment, stellt in seiner Keynote Beispiele disruptiver Technologien dar, Berthold Baurek Karlic begrüßt in seiner Funktion als Schirmherr des Business Angel Institut und moderiert das Panel, bestehend aus ausgewiesenen Medienexperten.

Daniel Zech, Chef von SevenVentures Austria, erläutert die Funktionsweise von Media for Equity, Christian Clerici spricht über die nach wie vor bestehende Dominanz des Mediums Fernsehens in der Werbung. Er sieht die Werbung im Internet zurückgehen, weil da starke Kanibalisierung passiert.

Michael Hirschbrich von updatemi liefert Information in sechs Bullet Points und messen was hängen bleibt. Updatemi startete im Jänner und hat bereits 4 Wochen später mit Kundenfeedback die Value Proposition gefunden.

Eine war eine interessante Gelegenheit tiefen Einblick in die Welt der Medien und ihre Möglichkeiten zur Beförderung von Produktideen zu erhalten.

1. Founder Clash. Gibt es Anzeichen, dass sich die Gründer nicht mehr verstehen haben sie Glück wenn erfahrene Business Angels an Bord sind. Sie müssen früh eingreifen und helfen Rollen zu justieren oder das Team umbauen helfen, damit es nicht zur nachhaltigenEntzweiung kommt.

2. Finanzierungsrunden. Diese dauern meist einige Monate und bedeuten Defokussierung vom operativen Geschäft. Gründer sollten damit nicht belastet werden. Das ist eine Rolle für den Angel. Wenn eine Finanzierungsrunde nicht klappt und die Gründer haben Monate an Weiterentwicklung verloren weil sie sich auf die Finanzierung konzentriert haben, kann das das Aus bedeuten.
(Foto: www.aaia.at)

Ich habe sehr früh mit der WiNAG begonnen, das war ein Family-Business, wie man das heutzutage nennt. Mit den da gemachten Erfahrungen im Gepäck, habe ich im Laufe der Zeit begonnen, viele Firmen zu beraten und zu analysieren. Darunter waren mehrere "Dotcoms", die bei mir angefragt, ob man ihre Firmen noch retten kann, damals nach dem Jahr 2000. 
 Ich konnte dabei regelmäßig beobachten, wieviel diesen Firmen bzw. deren Management dreingeredet wurde! Oft mischt sich ein Aufsichtsrat ein, der keinen Schimmer vom Geschäft der Firma hat, und es geht in der Folge immer wieder schief. Natürlich sind auch diejenigen, die das Kapital aufgebracht haben, nicht von der Stelle gekommen. 
Ich hatte Glück, dass meine 10.000 Dollar am Anfang ausreichend waren, sodass ich mich stets selber weiterhanteln konnte. Es ist nämlich alles andere als einfach, ein ASP-Service in einem Land aufzubauen, wo man mit vielen Bremsern konfrontiert ist und von offiziellen Stellen, von denen man sich eigentlich Unterstützung erhofft, immer wieder zu hören bekommt:  „Das schaffst du nie“.

Die wichtigste Erkenntnis für mich war letztlich, dass das Timing absolut wesentlich ist und dass es darauf ankommt wie man mit seinen Energien und Ressourcen haushaltet. Wenn ich jetzt auf diese 15 Jahre zurückblicke dann habe ich heute wesentlich mehr Erfahrung, aber ich war damals viel schärfer. Mit time2bcool war es wirklich sehr knapp.

Heute hinterfrage ich das Fokussieren der Startup-Szene auf Umsatzwachstum und Zeit. Eigentlich wäre für ein Startup ein wichtiges Diagramm: Kosten vs. Fortschritt. So einen Report habe ich noch nie gesehen. Seit einem halben Jahr nehme ich mir vor so einen zu konzipieren, komm aber nicht dazu. Normalerweise sieht ein Report so aus: auf der x- Achse die Monate und die korrespondierenden Umsätze. Eigentlich sollte auf der x -Achse ausgegebendes Geld stehen und dazu die korrespondierenden Umsätze. So etwas wie die Kennzahl: Return on money spent.

Eine Sache die für mich im Laufe meiner unternehmerischen Karriere ein besonders Learning war, kam an dem Punkt zutage als unsere Expansionsbemühungen in Richtung IPO gingen. Meiner Meinung nach hat dies eine radikale Veränderung des Profils der Personen mit sich gebracht, die wir ins Unternehmen geholt hatten. Und das finde ich heute, ex post nicht mehr so toll. Wir haben eine Menge Leute ins Unternehmen gebracht, die einen bestimmten beruflichen Background gehabt hatten. 

Zuvor hatten wir nur Leute an Bord geholt, von denen wir begeistert waren. Wenn ich nun heute rückblicke, war der erste Typus Mitarbeiter für den Erfolg des Unternehmens viel wichtiger als der zweite.

Wenn man die Motivation, die hohe Effizienz und den „Flow“ im Unternehmen behalten oder erhalten möchte, dann sind Leute die nur als Söldner geholt werden und die nicht harmonisch ins Team passen eher ein bremsender als ein beschleunigender Faktor.